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我國企業(yè)MRO采購現(xiàn)狀是怎樣的？發(fā)展狀況如何？
我國MRO年采購金額已超過500億美元，而且正朝著1000億美元的規(guī)模邁進。我國龐大的MRO市場正受到同際MRO企業(yè)的重視，北美領先的MRO供應商美國同安捷(Grainger)公司已落戶上海，并為了將業(yè)務覆蓋到華東經濟發(fā)達地區(qū)，于2007年8月在江蘇無錫新區(qū)設立了地區(qū)分支機構。德普瑞也是較早存我國開拓MRO市場的專業(yè)供應商之一，期望采用電子商務開展一體化供應服務。相對于跨同企業(yè)成熟的MRO采購管理及國外大型MRO企業(yè)進軍中同的強勁勢頭，我同國內的MRO市場尚不成熟，MRO供應鏈管理僅處于起步階段，甚至于將其等同于一般BOM采購。
對于國內業(yè)MRO的采購與管理現(xiàn)狀，首先歸于市場原方面：MRO供應市場比較分散，尚未形成專業(yè)規(guī)模。與此同時，MRO供應商規(guī)模偏小，經營的品種偏少，企業(yè)管理不規(guī)范，流動資金缺乏，網絡和渠道不發(fā)育，不能提供增值服務等問題是不爭的事實。另一方面，用戶企業(yè)在MRO的采購和管理上也存在著諸多問題：
第一，企業(yè)將主要注意力集中在BOM的采購上，MRO采購并術得到充分有效的重視和管琿。由于國內特殊的商、環(huán)境，很多企業(yè)將大部分精力集中于銷售方面，其次是牛產，而將采購放存一個附屬地位，并沒有認識到塒于采購的管理其重要性并不亞于銷售與生產。MRO采購管理的“國產化”是一項任重而道遠的工作。
第二，企業(yè)MRO采購行為往往分散在不同的職能部門，采購職能分散，部門間溝通不流暢，導致工作量加大和潛在的采購錯誤風險。集中管理實現(xiàn)程度較差，導致MRO采購的不確定性。很多企業(yè)的采購部門雖然被稱為采購部，但實際采購權限很小，采購計劃往往由不了解生產實際情況的管理者制訂，而且通常只是口頭的計劃，倉管只管進出貨，不管是否達到最低危險庫存量；人事、行政、財務等部門會提出各自的采購需求，并跳過采購人員去直接采購，增大采購1作量，導致企業(yè)MRO采購管理混亂。
第三，存MRO采購管理上，企業(yè)管理者過分重視人的作用，輕視電子系統(tǒng)的應用，或者根本沒有相應的電子管理系統(tǒng)。雖然近t年很多同內企業(yè)開始采用ERP系統(tǒng)，但實際應用卻不盡如人意，很多只是面子丁程。購買一套ERP系統(tǒng)，連同系統(tǒng)供應商的咨詢費至少需要300萬元～500萬元人民幣，卻產生不了任何實際效益，這不能不說是極大的浪費。
第四，過分注重MRO采購價格，忽視MRO的質量和優(yōu)質供應商的選擇。很多企業(yè)管理者高度關注BOM的質量而忽視MRO的質量，同時其傳統(tǒng)觀念認為同類供應商越多越好，這樣才能使企業(yè)掌握價格主動權，從而選擇最低的價格。殊不知MRO的質量直接關系到企業(yè)生產的正常運行，例如：多數(shù)制造企業(yè)備件品種多、采購批量小、消耗低且無規(guī)律，大部分備件只能從市場上眾多的零售商處采購，造成備件質量無法保證，嚴重影響企業(yè)的正常生產。價格雖重要，但并不是采購流程唯一需要考慮的因素，價低質次的危害極大，雙贏才是正確的選擇。事實上，一個好的MRO供應商可以大大降低企業(yè)的生產風險。
第五，缺乏對供應商的戰(zhàn)略管理。調查顯示，備件采購花費制造企業(yè)采購部門約80％的精力，但采購金額卻只占企業(yè)采購金額的10％左右。采購人員的精力主要花在采購業(yè)務的具體運作上，甚至有的企業(yè)都不清楚自己到底有多少家供應商，更談不上對供應商的戰(zhàn)略管理。
任何一個處于上升期的企業(yè)都不能忽視這些問題，如果得不到適當?shù)慕鉀Q，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這些問題所導致的額外成本和生產風險將不斷增加，企業(yè)運營所付的代價也將日益高昂。
